Разрабатывать стратегию самостоятельно, работать без индивидуальных планов — для каких компаний адекватна такая схема управления продажами? Новосибирские руководители поделились опытом.

Апрельское заседание Клуба Директоров было посвящено вопросу управления продажами, несколько экспертов и спикеров завязали долгую дискуссию о том, как нужно выстраивать процесс продаж в компании, чем мотивировать сотрудников и нужно ли вообще это делать.

В заседании приняли участие директор «Леруа Мерлен» в Новосибирске Эльвира Ли; генеральный директор строительного концерна «Метаприбор», директор ООО «Аква Сити», собственник «Группа Мета» Владимир Мартыненков; владелец компании «PRACTICUM GROUP», международный бизнес-тренер, эксперт в области практического лидерства и управления продажами, Евгений Котов (видеоспич); генеральный директор ГК «Отелит Development», сопредседатель новосибирского отделения «Деловой России» Евгений Бурденюк; директор и идейный вдохновитель «Типографии Андрея Христолюбова» Анна Христолюбова, владелец консалтинговой компании в области интернет-маркетинга «Red Taker, политтехнолог, специалист в области стратегического менеджмента и стратегического маркетинга Олег Югай.

Первой выступила директор магазина «Леруа Мерлен» Новосибирск Эльвира Ли, которая рассказала о стратегиях развития компании и простой мотивации сотрудников.

Все продажи в нашей компании начинаются, конечно, с планирования. В 2015 году мы определили стратегию на 10 лет, обозначив основные направления, по которым мы хотели бы развиваться, и стараемся двигаться по заданному вектору. С нашей стратегией знакомы все уровни сотрудников в компании: каждый год мы получаем от собственников ориентационное письмо о том, чем мы будем заниматься, и каков фокус на следующий год. И этим стратегиям мы следуем. Планирование у нас всегда идет снизу, им занимаются все, начиная от продавцов. Нашей компании очень важно ежегодно показывать прогресс, положительную динамику, цифры не важны, важно движение вперед. Как только поставлены цели, необходимо определить бюджет, с которым знакомится весь магазин, чтобы знать, сколько мы должны заработать, и куда потратить эти деньги. Мы должны знать и понимать, кто наш клиент, как на него воздействовать, как ему продавать. Он меняется, омолаживается, становится более требовательным. Находясь на рынке, мы должны понимать, что в Новосибирске он непрост, и клиент должен почувствовать, что мы можем быть разными, можем выделяться на рынке. Как происходит организация продаж? У нас есть бизнес-модель «низкие цены каждый день». Это значит, что, какой бы товар мы ни продавали, наши цены всегда должны быть ниже тех, что устанавливают на аналогичные позиции другие ритейлеры. Эта бизнес-модель работает только в России. Такую стратегию приняли в компании, когда открывали первый магазин в городе Мытищи. Мы быстро поняли, что она работает. Что же касается мотивации сотрудников, то мы хотим, чтобы они работали у нас буквально до пенсии. Поэтому у нас действуют доверие и открытость. Все команды ставят себе цели сами с учетом приоритетов компании, мотивация проста: все отвечают за один результат, нет личных продаж и KPI. Все финансовые результаты по компании в целом открыты, все сотрудники знают, как отработал их магазин, как отработал город и как отработала компания в России. В зависимости от результатов, команды формируют стратегии развития и продаж.

По словам Эльвиры Ли, самая большая статься расходов компании — это обучение сотрудников: каждый сам выстраивает для себя стратегию личного развития, выбирает обучение, в которое компания вкладывается ежегодно. Главные постулаты «Леруа Мерлен», позволяющие хорошо продавать, — это непрерывное развитие (как сотрудников, так и компании в целом), доверие, открытость, прозрачность и доступность всех показателей компании сотруднику любого уровня.

Также своим опытом и мнением на заседании Клуба Директоров поделился собственник компании «Группа Мета» Владимир Мартыненков:

У нас в компании сложилось такое представление, что директор отвечает за тренды рынка, ведь для выстраивания эффективной системы нужно учитывать, что происходит на рынке. Например, отмена долевого строительства — этот тренд не учитывать невозможно, надо понимать, как с этим работать. Директор отвечает за то, чтобы все факторы, влияющие на продажи, были учтены. Мы видим первые шаги рынка к повороту в сторону глобальных платформ (таких, например, как ДомКлик, ЦИАН) — интересная тенденция, предполагаю, что отдел продаж превратится в другую структуру. Менеджеру по продажам не нужно будет, как раньше, сидеть и общаться с клиентом. Потенциальному покупателю будет достаточно зайти на такой сервис и сравнивать по объективным параметрам. И все усилия нужно будет направить на эффективную экспозицию продукта именно на таких платформах. Функция продаж не пропадет, но трансформируется.

Генеральный директор ГК «Отелит Development» и сопредседатель новосибирской «Деловой России» Евгений Бурденюк считает, что управление продажами — «тема, касающаяся не только отдела продаж, но и других отделов в компании, в которые интегрируются современные методы и технологии»:

Если новые технологии внедряются без активного участия собственника или директора компании, или же он недостаточно разбирается в теме, то, как правило, это проходит с определенными трудностями. Соответственно, когда сам директор или собственник разбираются в вопросе и понимают, что нужно делать, что требует время и рынок, то любые инновации и нововведения финансируются, поддерживаются и легко интегрируются в компанию. ГК «Отелит Development» является представителем малого и среднего бизнеса, и в рамках нашей компании мы уже реализовали много интересных проектов, например, искусственный интеллект, а также экспериментируем с анализом big data. Но, конечно, данных нам катастрофически не хватает, поэтому мы работаем над тем, чтобы их собирать и накапливать. Все, о чем рассказывают гигантские компании и крупнейшие игроки на рынке, мы на своем примере показываем, что можем это делать, будучи представителями МСП. И, несмотря на то, что это идет от меня как от собственника, я сталкиваюсь с таким сопротивлением внутри компании — интеграция таких процессов тяжела и непроста. И если два года назад я думал, что мы отстаем от рынка, то сейчас я понимаю, что мы впереди.

Директор «Типографии Андрея Христолюбова» Анна Христолюбова, в свою очередь, отметила:

Мнения экспертов и спикеров разошлись. Одни считают, что планирование продаж, стратегическое развитие и предложения о внесении улучшений в стратегию должны формироваться исполнителями на местах (то есть продавцами, руководителями отделов и так далее), а директор только согласовывает, вносит корректировки или не принимает предложения, сформированные ниже. Другие считают, что продажи должны быть автоматизированы, и вся информация собирается, накапливается и систематизируется в CRM, формируется база клиентов с их потребностями и задачами на ближайшее будущее, и уже искусственный интеллект прогнозирует продажи и формирует актуальные предложения для каждого клиента. Третьи не хотят об этом думать и учат линейных руководителей всему, что требует рынок, и передают ответственность за этот вопрос коммерческому директору. Четвертые считают, что все продажи индивидуальны, и необходимо научить менеджера «чувствовать» настроение и потребности клиента для того, чтобы добиться нужного результата, что главное — это выстраивание отношений между людьми, и что нужно постоянно вдохновлять менеджеров на подвиги. Мое же мнение — руководитель (неважно — собственник это или наемный директор) должен задавать вектор в развитии продаж. Что брать, куда «кидать», как это делать, и когда «поджигать». Основная задача — вдохновить на подвиги и поддерживать горящие глаза продажников. Резюме всем мнениям удачно подвел Олег Югай: принципы управления продажами зависят от рынка и продукта, который продает компания.

Еще одним спикером Клуба стал владелец компании «PRACTICUM GROUP», международный бизнес-тренер, эксперт в области практического лидерства и управления продажами Евгений Котов, который выступил «виртуально». Был представлен видеоспич на тему построения эффективной команды.

Все эксперты так или иначе в итоге сошлись на том, что для продаж важно понимание своего продукта руководителем компании и отделом продаж, а также формирование стратегии, которая зависит от того, что продаешь, от особенностей компании и команды.

Источник